Главная / Каталог

Как управлять человеческими ресурсами в быстро меняющемся мире

Длительность технологического цикла
Расчет длительности производственного цикла с построением графика и оформлением решения в Word.
Файл : 5476-1.rtf (размер : 206,864 байт)

Как управлять человеческими ресурсами в быстро меняющемся мире

Елена Рауд

Фактор успеха компании — управление, направленное на результат.

Что дает именно такая система управления?

Люди понимают, чего от них ждут.

Составляются и координируются планы.

Руководители и подчиненные вместе работают в нужном направлении и стремятся к повышению производительности.

Вознаграждение непосредственно увязано с результатами работы.

Система управления, направленного на результат, схематично выглядит следующим образом:

1. Обязанности

Мне кажется достаточно удобным, чтобы список обязанностей каждого сотрудника состоял из 7 — 9 главных обязанностей (причем, обязательно списки обязанностей всех работников включали в себя саморазвитие, а для руководителей в этом списке было управление персоналом). Уже после достижения понимания в отношении этого краткого лаконичного списка между руководителем и подчиненным есть смысл создавать более развернутую должностную инструкцию.

Например, обязанности руководителя производством:

1) объем производства,

2) график,

3) затраты,

4) руководство подчиненными,

5) техника безопасности,

6) качество,

7) порядок в производственных помещениях,

8) самосовершенствование.

Это позволяет концентрироваться на главном, не терять за многоречием должностной инструкции суть работы.

Причем, не только руководитель должен иметь четкое видение работы подчиненного, но и работник должен не менее четко понимать, что от него ожидается. Так как в управлении, направленном на результат, это очень важный момент (не только при создании списка обязанностей, но в дальнейших этапах работы), немного более подробно об этом.

Как передавать управленческое воздействие?

В каких случаях считать, что твое управление достигнет результата?

При проведении конкурса в нашу Школу Менеджеров по Персоналу в профессиональный тест мы включили вопрос: "Какими видами власти наделяется менеджер по персоналу?", предложив как варианты ответа:

власть закона,

власть поощрения,

власть наказания,

экспертная власть,

власть примера

и власть убеждения.

Затем на встрече с кандидатами разгорелась дискуссия по этому вопросу. Так вот, совершенно очевидно, что у менеджера по персоналу есть лишь три последних вида власти. И, не смотря на то, что у первого руководителя компании в арсенале средств воздействия на подчиненных и первые три тоже, я убеждена, что наиболее действенны именно последние, а если совсем сконцентрировать мою мысль, то последний вид власти — власть убеждения. Я считаю, что если в ответ на твое управленческое воздействие ты как руководитель не получил в той или иной форме "понимаю и принимаю", то можешь не тешить себя иллюзиями, что чего-то достиг.

Т.е. без реальной обратной связи от подчиненного, что обязанности им полностью поняты и приняты к исполнению (например, передав через кадрового работника инструкцию и даже получив под ней сакраментальную подпись "ознакомлен и обязуюсь выполнять", но, не обсудив перечень обязанностей), можно не ждать качественного их выполнения.

2. Цели

Необходимо научиться правильно ставить цели в бизнесе и осуществлять задуманное.

Цель — это конечный результат, который должен быть достигнут в результате выполнения данных обязанностей в пределах определенного времени. Цель не является описанием деятельности. Для формулировки цели полезно использовать следующую формулу:

На мой взгляд, должно быть сформулировано не более 5 — 7 целей. Цель устанавливается на основе списка обязанностей. Например, обязанности руководителя производством "затраты" может соответствовать такая цель: "Я буду снижать уровень постоянных затрат с 300 тысяч в месяц в июне до 280 тысяч в месяц к 31 декабря с.г."

3. Планы

План — это перечень шагов, которые нужно сделать для достижения цели.

Если предыдущий этап всегда обсуждается работником с руководителем, то план можно обсуждать или не обсуждать с руководителем в зависимости от опыта работника или его квалификации. Планы могут быть краткосрочными или долгосрочными, простыми или подробными. Главное, он должен быть исполнимым и содержать контрольные точки.